To je oseba na najvišjem vodstvenem položaju, ki podpira OKR program. V manjših podjetjih je to kar direktor. V večjih je lahko vodja enote, kjer se program vpeljuje. Četudi se vloga sponzorja prekriva z vlogo OKR ambasadorja, je smiselno vlogo obravnavati ločeno.

OKR ambasador vloži kar nekaj dni dela v razvoj začetnih namestitvenih parametrov, ki definirajo OKR program. Vsakega od parametrov mora sponzor odobriti preden se prične izdelava trening programa in najbolj pogostih vprašanj in odgovorov.

Poleg odobritve parametrov, sponzor pomaga oblikovati vrhnje OKR. Kot pri večini drugih programov poslovnih preobrazb, tudi vpeljava OKR nima nobene možnosti za uspeh brez podpore iz vrha.

Sponzor mora jasno komunicirati zakaj organizacija uvaja OKR in jih vtkati v dnevne pogovore in vodstvene sestanke.

OKR ambasador je običajno hkrati tudi notranji OKR trener. V manjših podjetjih z do 100 zaposlenimi, CEO ali COO prevzameto to vlogo ob pričetku uvajanja. V večjih podjetjih lahko to vlogo prevzame nekdo iz srednjega nivoja vodstva (mid-level manager).

OKR ambasador mora imeti dobre komunikacijske sposobnosti in poznavanje poslovnega modela ter strukture podjetja.

Ta vloga zahteva na začetku, vsaj prve dva meseca, veliko predanost in obvezo. Običajno to ni 100% delovna obveznost ali celo delovno mesto, ampak ena od ključnih zadolžitev, obveznosti tega zaposlenega. Enkrat, ko OKR program teče in ta oseba igra tudi vlogo notranjega trenerja, mora le-ta planirati od tri do pet ur na teden pred pričetkom in koncem cikla in uro ali dve na teden za pripravo ob polovici cikla.

Priporoča se, da v primeru, ko CEO na začetku prevzame to vlogo, da hkrati nominira nekoga, ki bo kasneje to vlogo prevzel.

OKR Mojster igra skoraj identično vlogo kot zunanji trener, je pa seveda obremenjen predvsem z opravili delovne vloge, ki jo sicer ima v podjetju. Prednosti pred zunanjim trenerjem ima notranji lahko zaradi poznavanja zgodovine, poslovnega modela in na splošno načina delovanja podjetja.

Pričakovano je, da OKR Mojster kot notranji trener prevzame delo zunanjega po njegovem odhodu oziroma zmanjašanju aktivnosti. Organizacije morajo imeti vsaj enega notranjega trenerja. Enega na vsakih 50 sodelujočih v OKR programu.

Agilni trenerji in Scrum Masterji so čestokrat izkažejo kot odlični notranji OKR trenerji.

V primeru, da je odločeno, da se bo cilje zastavljalo na nivoju ekip, je le-te potrebno definirati in prav tako njihove vodje. Če so ekipe definirane strogo po organizacijski strukturi enot (kar ni dobro), potem je običajno vodja kar vodja organizacijske enote.

Člani ekipe so vsi ostali razen vodje. Člani ekipe sodelujejo skupaj, da vplivajo na ključne rezultate. OKR so učinkoviti takrat, kadar člani sodelujejo pri njihovem nastanku. Cilj je pogosto definiran iz strani vodje, ključni rezultati pa iz strani ekipnih članov.

Člani uporabljajo metodo kritičnega razmišljanja, da ponavljajoče povezujejo svoje delo s širšo sliko podjetja, pogosto skozi 1:1 razgovore z nadrejenim. To vključuje zavedanje zakaj počnejo kar počnejo, tako da to (1) vplivajo na OKR-je, (2) vplivajo na metrike, ki niso del OKR in (3) prispevajo k aktivnostim, ki morajo ravno tako biti narejene.