Ena največjih prednosti OKR orodja je njegova preprostost. V osnovi so to le te besede: "Cilji in ključni rezultati". Drugi pristopi za izvajanje strategije so često prepredeni z žargonom, ki pogosto zmedejo zaposlene.
Za OKR je značilno, da že po kratkem uvodnem usposabljanju zaposleni takoj začnejo pravilno uporabljati izraze ter oblikovati smiselne cilje in ključne rezultate.
"Ko OKR cilji v vašem podjetju dobro delujejo, se zdi, kot da bi vsi tekoče govorili nov jezik. Vsak zaposleni pozna skupni besednjak in razume, kako ta besednjak opisuje, kaj je za podjetje najpomembnejše (in kaj ne). Že po nekaj četrtletjih, ko se pri določanju in upravljanju ciljev zanašajo na OKR, ljudje v podjetju razvijejo tri različne supermoči: sposobnost napovedovanja prihodnosti, sposobnost, da so ustanovitelji podjetja ali izvršni direktorji del vsake pomembne razprave, tudi (zlasti) kadar niso prisotni, in sposobnost reči ne." Rick Klau, Google Ventures
Čeprav je pri vsaki implementaciji prostor za prilagoditve, bo večina OKR praktikov cilje postavljala kvartalno. To pogosto določanje prednostnih nalog je bistvenega pomena. Ker se hitrost sprememb znotraj in zunaj podjetja povečuje, je bistveno, da se nove informacije zajamejo, analizirajo in pretvorijo v znanje, ki se lahko uporabi za inovacije in morebitno spremembo strategije ali poslovnega načrta.
To je izredno težko, če postavljate samo letne cilje - med spodbudnim dogodkom, ki bi lahko do temeljev pretresel vaše podjetje, in vašim odzivom na ta dogodek je tak časovni zamik, da ostanete povsem ravnodušni in nepripravljeni.
Pogosto določanje ciljev vzpostavlja tudi disciplino v organizaciji, ki je morda primanjkuje. Učenje in sprejemanje proaktivnih odločitev je pogojeno z rednimi, osredotočenimi pregledi dogajanja v vašem podjetju in okolju, ki ga obdaja. S posodabljanjem OKR vsako četrtletje gradite organizacijsko mišico, ki se bo z uporabo krepila, kar vam bo omogočilo, da boste pripravljeni na neizogibne sile sprememb in motenj.
Nenazadnje, nedavni dokazi kažejo, da pogostejše postavljanje ciljev pozitivno vpliva na finančne rezultate. Družba Deloitte poroča, da je bilo pri podjetjih, ki so si postavljala četrtletne cilje, skoraj štirikrat večja verjetnost, da se bodo uvrstila v zgornji kvartil uspešnosti.
Morda najbolj redek vir v vsakem podjetju je miselni delež zaposlenih. Pomislite, kako močna je konkurenca, ki se poteguje za del te pozornosti v današnjem 24-urnem svetu: cilji podjetja, cilji ekipe, cilji posameznika, sestanek, na katerega ste zamudili in niste bili pripravljeni, karierne težave, družinska vprašanja, družbeni mediji, rezultat včerajšnje tekme in tako naprej.
Brez dvoma živimo v svetu pretiranega dostopa, do vsega. Toda ena stvar, ki se mora dvigniti nad neubranostjo konkurenčnih glasov, je poznavanje in razumevanje, kaj je za podjetje (in prispevek vsakega zaposlenega k temu) trenutno najpomembnejše.
OKR zahtevajo, da izločite le najosnovnejše prednostne naloge in se posvetite tej omejeni podmnožici potencialnih spremenljivk, ki so povezane z vodenjem katerega koli podjetja.
Ko so Dicka Costola, nekdanjega izvršnega direktorja Twitterja, vprašali, česa se je naučil pri Googlu in kaj je uporabil pri Twitterju, je odgovoril: "Stvar, ki sem jo videl pri Googlu in jo zagotovo uporabil pri Twitterju, so cilji in ključni rezultati (Objectives and Key Results). Ti so odličen način, da vsakemu v podjetju pomagajo razumeti, kaj je pomembno in kako boste merili, kaj je pomembno. V bistvu je to odličen način za sporočanje strategije in načina merjenja strategije."
Kot izvršni direktor ali vodja se nenehno srečujete z izbiro, ki jo lahko povzamemo z dvema besedama: da ali ne? Ali naj zgradimo novo tovarno na morju? Ali bomo zaposlili tistega zvezdniškega inženirja s slabim slovesom? Ali naj prižgemo zeleno luč za novo marketinško kampanjo? Neprestano se vrstijo vprašanja, na katera je treba odgovoriti pritrdilno ali nikalno.
Če se osredotočite na svoje absolutne prednostne naloge, boste zmagali na dveh frontah: ugotovili boste, kaj je najpomembnejše, in si zagotovili ustrezno strelivo, da boste lahko rekli ne številnim predlogom, ki so sicer mamljivi, vendar niso v skladu z vašimi cilji.
Organizacije preoblikujejo način opravljanja dela tako, da majhnim skupinam podelijo pooblastila in izziv za reševanje določenih težav, nato pa jih po opravljeni nalogi razpustijo. Ne glede na poslovni problem, ki ga skuša rešiti skupina, je skoraj zagotovilo, da potencialna rešitev ne pripada samo eni skupini, ampak je dejansko odvisna od sodelovanja druge skupine (ali skupin) v podjetju. Zato je v našem povezanem svetu nujno, da imajo skupine pregled nad cilji delovanja drugih skupin. OKR spodbujajo to preglednost v celotni organizaciji.
Učinkovit program OKR deluje na več ravneh: obstajajo cilji in ključni rezultati na ravni podjetja, cilji na ravni oddelka ali poslovne enote (vaša struktura ali poimenovanje se lahko razlikujeta), cilji za večfunkcijske ekipe, cilji za posameznike. Sestava OKR na vsaki ravni ni omejena na njihove ozkogledne interese. Nasprotno, dobro razvit nabor OKR mora vključevati cilje in ključne rezultate, ki spodbujajo (in dokazujejo) sodelovanje z drugimi skupinami, na katere se zanašate.
V idealnem primeru bi morali biti cilji OKR pregledni v celotni organizaciji, kar pomeni, da lahko vsakdo vidi, kaj merijo drugi, ter zagotovi povratne informacije in prispevke. Ta preglednost spodbuja sodelovanje, usklajevanje in na koncu tudi izvajanje strategije.
Pogosto citiran karierni rek pravi, da ljudje ne zapuščajo podjetij, temveč vodje. To je že nekaj časa sprejeta kadrovska modrost, podjetja pa so seveda poskušala izboljšati položaj z oblikovanjem programov za razvoj vodij, ponujanjem usposabljanja za senzibilnost in izvajanjem 360-stopenjskih povratnih informacij.
Ti in drugi ukrepi so bili zasnovani tako, da bi izboljšali odnos med zaposlenimi in vodji ter zmanjšali tveganje, da bi talenti odšli skozi vrata. Obstaja le ena težava. Stari rek ne drži, vsaj glede na raziskavo, ki je bila izvedena med več kot 7000 člani Linkedlna v petih državah.
Po mnenju anketirancev je glavni razlog za menjavo službe pomanjkanje možnosti za napredovanje.Trikrat več ljudi je kot razlog za odhod navedlo ta razlog kot pa slabe odnose z nadrejenim.
Dobra novica za uporabnike OKR je, da lahko uporaba OKR zmanjša verjetnost obojega, ne glede na to, ali so ljudje v skušnjavi, da bi začeli pošiljati življenjepise zaradi slabega odnosa z nadrejenim ali ker v podjetju ne vidijo možnosti za napredovanje. OKR niso naloga, ki se izvaja od zgoraj navzdol, pri čemer se cilji kot na vklesanih kamnitih ploščah posredujejo enotam in oddelkom na nižjih ravneh, od katerih se pričakuje, da jih bodo vestno izvajali, ne glede na njihovo mnenje.
Pomembna razlika OKR modela je pravzaprav osredotočenost na vključenost. Pričakuje se, da bodo imeli posamezniki legitimno besedo pri izbranih ciljih in ključnih rezultatih, kar odraža kombinacijo določanja ciljev od zgoraj navzdol in od spodaj navzgor. Možnost, da smiselno prispevate k temu, za kar boste odgovorni, močno prispeva k večji zavzetosti. Pozneje, ko bodo rezultati na voljo, pa bo priložnost za smiselno razpravo, ki bo potekala v raziskovalnem duhu, povečala tudi moralo in nadrejenim pokazala, da je zaposleni pripravljen na naslednjo stopnjo na korporativni lestvici.
Ta pojav se je pokazal v družbi Sears Holding, kjer so OKR uvedli že leta 2014. Zaposleni, ki uporabljajo OKR, imajo tri in pol krat večjo verjetnost, da bodo napredovali.
Carol Dweck je stanfordska profesorica, znana po svojem delu na področju motivacije, natančneje miselnosti. Trdi, da lahko ljudi razdelimo na dva tabora. Nekateri posamezniki verjamejo, da je njihov uspeh posledica prirojenih sposobnosti, in imajo "fiksno" miselnost. Drugi menijo, da je uspeh posledica trdega dela, vztrajnosti in odločnosti. Za njih velja, da imajo "miselnost rasti". Posamezniki s fiksno miselnostjo se bojijo neuspeha, ker menijo, da je to napad na njihove osnovne sposobnosti, medtem ko tisti z miselnostjo rasti neuspeh sprejmejo, saj ga prepoznajo kot preprost podatek ter priložnost za učenje in izboljšanje.
Organizacije lahko podobno razvrstimo z uporabo tega razlikovanja. Tiste, ki "trpijo" zaradi fiksne miselnosti, se bodo pogosto odrekle priložnostim, ki vključujejo tveganje, saj jih motivira predvsem strah pred neuspehom. Medtem ko druge organizacije, ki utelešajo paradigmo rasti, uživajo v neuspehih, saj se ravnajo v duhu "hitro spodleti in se hitro nauči".
Vsa podjetja, če želijo konkurirati v današnjem globalnem gospodarstvu, morajo sprejeti miselnost rasti, kar pomeni, da morajo stopiti iz vnaprej določenega območja udobja in si postaviti drzne cilje. Vsi cilji OKR, ki zgolj posnemajo status quo, ne bodo le neučinkoviti, temveč bodo verjetno odvrnili nadarjene zaposlene, ki pri svojem delu iščejo smisel in namen. Cilji in ključni rezultati so namenjeni temu, da raztegnejo organizacijo in izzovejo vaše ekipe, da temeljito premislijo o načinu opravljanja dela.
Povzeto in prirejeno po "Objectives and Key Results, Driving Focus, Alignement, and Engagement with OKRs" avtorjev Paul R. Niven in Ben Lamorte.